تسليم الدعم إلى فريق خارجي، كما ينبغي

الدعم الخارجي يفشل في الأسبوعين الأولين أو لا يفشل أبداً. ونادراً ما يكون المزوّد هو السبب. السبب أن المعرفة التي جعلت فريقك الداخلي جيداً لم تُدوَّن يوماً، فيبدأ الفريق الجديد برقم هاتف، وبيانات دخول، ومنتج لم يستخدمه قط.

ولا إحصاءات في هذه المقالة. هي حجّة مبنية على كيف تجري هذه النقلات عادةً.

ما يعرفه فريقك الداخلي وليس مكتوباً في أي مكان

اسأل من يجيب عملاءك منذ سنتين: ماذا تعرف؟ سيقول: «ليس كثيراً». ثم راقبه وهو يعمل. هو يعرف الأسئلة الثلاثة التي تشكّل نصف الطابور. ويعرف العميل الذي يتصل كل اثنين وما الذي يريده فعلاً. ويعرف العطل الذي يلتفّ حوله الدعم منذ الربيع، والجملة التي تهدّئ الشخص حين يقع.

ولا شيء من ذلك في قاعدة معرفة، لأن أحداً لا يدوّن ما يراه بديهياً. والتسليم هو فعل إخراج تلك المعرفة إلى العلن، وهو يستغرق وقتاً أطول مما يحسبه أحد.

دوّن هذه الخمسة أولاً

أكثر عشرين سبباً للتواصل، بالترتيب، ومع إجابة كل منها. لا السياسات: بل الكلمات الفعلية التي تحلّ الموضوع.

والخمسة التي تسوء، ومعها ما يقوله العملاء حين يغضبون وما الذي يستحقّونه.

وأين تقع الحدود. ما الذي يجوز للموظف أن يقرّره وحده: استرداد حتى حدّ معيّن، أو استبدال، أو رصيد اعتذار. فالغموض هنا يُنتج إما الشلل وإما ارتجالاً مكلفاً.

ومسار التصعيد، بالأسماء والساعات. من يستلم المكالمة التي لا يستطيع الموظف إنهاءها، وماذا يحدث عند السادسة مساءً.

والمصطلحات. أسماء منتجك للأشياء. فلا شيء يكشف الموظف الخارجي أسرع من تسمية ميزة باسم خاطئ.

أبقِ شيئاً عندك

تسليم الطابور كله في اليوم الأول أكثر الطرق شيوعاً لأن يسوء هذا الأمر. وترتيبان يعملان بشكل أفضل:

أبقِ مقعد التصعيد. الفريق الخارجي يأخذ الحجم؛ وشخص واحد منكم يتولّى الطرف الصعب، والأهم: ينقل إليكم ما يعلّمه إياه ذلك الطرف الصعب.

وأبقِ القراءة الأولى للشكاوى. فالشكاوى هي حيث تُقرَّر العلامة التجارية، وهي آخر ما يُسلَّم، إن سُلِّم أصلاً.

انقله على مراحل لا يشعر بها العملاء

الأسبوع الأول: الفريق الجديد يستمع ويقرأ ولا يجيب شيئاً. الأسبوع الثاني: يتولّى أبسط نوع من التواصل، كله، وفريقك يراجع كل تذكرة. ثم أضف نوعاً كل أسبوع، بترتيب ما يحتاجه من تقدير شخصي. وأبقِ المراجعة مستمرة حتى تتوقف الدرجات عن مفاجأتك.

وقاعدتان تجعلان التدرّج يعمل: أن يكون لدى الفريق الخارجي دائماً من يسأله، وألّا ينتقل نوع تواصل جديد قبل أن يستقرّ الذي قبله.

ماذا تقيس أثناء ذلك

راقب نسبة الحالات التي تُحلّ دون تصعيد، لكل نوع تواصل. هذا الرقم يخبرك إن كان التسليم ناجحاً أكثر من أي درجة رضا، لأنه يعزل ما يستطيع الفريق الجديد إنجازه فعلاً.

وراقب التواصل المتكرّر أيضاً: عودة العميل نفسه بالموضوع نفسه تعني حلّاً لم يصمد.

واقرأ نصوص المحادثات بنفسك، في الشهر الأول على الأقل. لا كتدقيق جودة، بل كأسرع طريقة لتكتشف ما الذي عجز توثيقك أنت عن قوله.

الجزء الصريح

الفريق الخارجي الجيد سيصبح بجودة فريقك الداخلي في التواصل الروتيني خلال أسابيع قليلة، وسيستغرق أطول من ذلك في الحالات التي تحتاج تقديراً، لأن التقدير يقوم على سياق يتراكم في أشهر. والتخطيط لذلك — بدل أن يفاجئك — هو أغلب الفرق بين تسليم ينجح وتسليم يُهجَر في الأسبوع الثالث.

وإن كنت تفكّر في ذلك: موظفو مراكز الاتصال.

أيمن الجخبير هو مؤسس دبل سبورت ورئيسها التنفيذي، وقد بدأها في عمّان سنة 2007. وتبني الشركة البرمجيات لشركات أخرى، وتشغّل فرق مراكز اتصال لعملاء في الولايات المتحدة وأوروبا، وتنتج نظامها الخاص لإدارة الأعمال، Zyntra OS‏.